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2010款;丰田凯美瑞240豪华版.无级变速.有黑色和白色.九成新售价2.6万

2010款;丰田卡罗拉1.8L2万.1.6L1.6万.2.0L.2.2万

2010款;丰田锐志2.5V豪华导航版.6档手自一体.有黑色和白色.九成新售价3万

2009款;丰田汉兰达2.7两驱豪华版.越野车3.5万.3.5四驱豪华版4万

2010款;丰田皇冠3.0豪华版6档手自一体.售价4万

2010款;丰田普拉多2.7自动豪华版.4档自动.越野车.九成新售价5万

2009款;丰田RAV4-5档手动2.4豪华版.越野车.售价3万.2.0豪华版2.6万

2010款;丰田兰德酷路泽4.7.越野车5档手自一体.V型8缸顶置双凸轮轴电喷32气门.售价12.8万

2010款;凯迪拉克CTS3.0风尚运动版.6档手自一体.售价4万

2010款;路虎揽胜3.6尊崇创世版.6档手自一体.越野车.售价18万

2010款;路虎发现4-3.0TDV6 HSE柴油版.6档手自一体.售价7.8万

部 分轿车 报价↓:

●大众糸列普桑/0.6万-----桑塔纳2000型/0.8万,3000型/1万----捷达1.6/0.8万---宝来1.8/1.5 万,1.6/1.2万----帕萨特1.8T/2万……

●现代糸列伊兰特1.6/1.2万----索纳塔2.0/1.5万----酷派2.0/2万——途胜2.0/2.2万,2.7自动豪华版 2.5万 ……

●马自达系列马自达m6/2.3/2.2万——马自达m6/2.0超豪华型/2.4万——马自达3/2.0/1.6 万 ……

●别克系列君越2.4/2万——君威2.5/1.8万——别克林荫大道2.8豪华版/4万——凯越1.6豪华版/1.8万 ——凯越HRV1.6AT/1.9万 ……

●丰田糸列花冠1.8/1.5万---皇冠2.5/2.5万----凯美瑞2.4/2.2万----丰田霸道/3.5万---凌志300/3.8万—锐志2.5/2.8万—威驰1.5/1.5万——卡罗拉1.8豪华版/1.8万 ……

●本田糸列广本飞度1.5/1.2万,1.3/1万----广本雅阁2.0/2.5万, 2.4/2.8万——本田思域1.8/1.8万 ,2.4/2.2万……

●奥迪糸列奥迪A6L2.0T /3.5万----奥迪A6L/2.4T/4万----奥迪TT/4.8万——奥迪A4/1.8/2.8万—奥迪 Q7/3.6越野车/7.5万,Q7/4.2豪华越野车/9万——奥迪TT/3.2敞蓬跑车/5万 ……

●宝马糸列宝马320i/5.0万----宝马530i/6.8万----宝马730/8.8万——宝马x5/4.4/7.5万——宝马

X3/2.5/4.8万——宝马Z4/3.0i软顶敞蓬跑车/5.5万……

●奔驰系列奔驰230/6.8万——奔驰S500/12万——奔驰S300/5.8万——奔驰S350/5万——奔驰ML350越野 车/6.5万——奔驰SLK200跑车/4.5万 ……

●福特系列三厢福克斯2.0/1.8万——蒙迪欧致胜2.3/2.8万——蒙迪欧2.0/2.0万——福克斯两厢1.8AT时 尚型/1 .6万 ……

●三菱猎豹/2.5万 标志307/1.6万 标志206/1.6AT/1.5万 东风雪铁龙凯旋2.0/1.4万中华骏捷1.8AT尊贵型/1.6万……

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企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班深圳上海广州北京

企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班广州

时间地点
2014年3月07-09日深圳    2014年3月20-22日上海
2014年4月11-13日广州    2014年4月18-20日北京
学员对象:企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等。
费  用:5400元/人 (包含:课程、讲义、午餐、茶点等费用)
认证费用:中级600元/人;高级800元/人 (参加认证考试的学员须交纳此费用,不参加认证考试的学员无须交纳)
备  注:
1. 凡参加认证的学员,在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会>>颁发<<人力资源管理师>>国际国内中英文版双职业资格证书,(国际国内认证/全球通行/雇主认可/官方网上查询;
2.凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片;
3.课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员;
课程背景:
   现代企业管理,更注重“以人为本”的人性化管理模式,企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者,应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统,建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系,以最大限度地激发人才潜能,来创建优秀团队,并推动组织变革与创新,最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑,以及中国企业目前正处于改革与创新时期,特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。由著名人力资源专家蔡巍讲授,旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路,激发灵感,培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才,欢迎参加!
课程目标:
  了解薪酬改革背景,更新观念,理清改革思路,明确改革目标,
  解岗位测评的相关知识,科学进行岗位测评;
  认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理,
  学习考核的方法,全面了解绩效管理的运作程序和设计方法,
  重点学习KPI、并介绍平衡计分卡,
  了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。
培训内容:
绩效考核课程大纲:
一.推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题;
以感觉为基础判断还是以事实为基础判断?
短期考核还是长期考核?
短期利益还是长期利益?
关键业绩还是非关键业绩?
绩效管理如何与战略接口?
KPI成绩与奖金挂钩的问题?
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响;
传统文化对绩效管理的影响
为什么没有人愿意做A?
为什么推行绩效管理这么困难?
3、管理基础对推行KPI的影响
二、绩效管理的方式方法
1、模糊感觉判断法;
2、360°评估;
3、强制分布法;
要不要排名?
谁和谁排名?
怎么排名?
4、关键业绩指标考核;
三.KPI你好!!作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与你好!!作注意要点
为什么评价起来感觉很难你好!!作——刻度问题;
他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题
为什么考核这些指标后适得其反——行为问题
3、在公司建立KPI体系的思路;
四.平衡计分卡
1、什么是平衡计分卡;
2、战略与平衡计分卡有什么关系?——战略与战略地图;
3、平衡计算分卡落实的三种方式;
五.如何分解KPI
KPI如果不分解落实下去,就会失去了基础,但是分解KPI的过程中会遇到很多问题,比如:一个kpi指标和好多部门都有关系,到底考核谁好呢?
如何解决这些问题呢?如何将KPI分解落实下去呢?
1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系
2、分解指标的2种基本方法
3、按照驱动因素分解KPI指标,3种基本的模式
4、按照驱动因素分解的四种方法
按照指标的结构分解法;
OAM分解法;
贡献路径图法;
流程关键控制点法;
5、分解KPI指标的注意问题:权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等
六.指标词典的编制
指标找到了就万事大吉了?还存在什么问题呢?为什么需要定义KPI,怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI
2、财务指标定义时,需要注意的问题;
3、非财务指标,定义时需要注意的问题;
4、谁来提供数据——自己提供,别人提供,利益相关者提供?
七、任务指标如何定义
职能部门的指标,有些无法量化,该如何定义?
1、职能部门工作的特点;
2、什么是任务指标;
3、难度不同的任务考核;
4、工作量不均衡如何处理?
5、谁来制定任务?
6、临时任务多如何处理?
7、任务指标的定义模式;
八、目标值的确定
找到了衡量指标就可以了嘛?如何确定目标呢?超过了目标应该计多少分?没有达到目标应该得多少分?
1、设定目标的痛苦;
2、目标订不准怎么办?
3、没有历史数据怎么办?
4、竞争,资源,能力对目标的影响;
5、如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法
6、长周期的目标如何分解到短周期;
九、KPI的计分方式
1、比率法;
2、层差法;
3、说明法;
八.权重的设计
1、什么是指标的组合方式;
2、组合方式的种类;
3、设置权重的步骤与注意问题;
九.主基二元考核法
关注了关键业绩指标,非关键业绩指标怎么办?不关注非关键业绩指标是否会出问题?
如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标,资源是否够用?如何解决这个问题呢?
1、KPI所无法解决的问题;
2、主要绩效与基础绩效的关系;
3、如何在实践中运用主基二元考核法;
十.推行绩效管理所遇到的问题与对策;
推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情,KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢?
1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责;
2、推行绩效管理需要解决观念问题;
3、推行需要解决制度与技巧问题
4、推行需要解决心态问题;
十一、绩效沟通
1、计划阶段的绩效沟通
2、辅导阶段
3、考核阶段的绩效沟通
4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进;
岗位分析:
一.什么是岗位分析
1、 什么是岗位分析;
2、 岗位分析的作用;
二、岗位分析的方法
1、组织与部门职责与岗位职责的关系
2、常用的岗位分析的方法——资料分析法,问卷法,观察;
三、岗位分析的步骤与流程
1、组织结构设计与流程设计;
2、部门职责设计;
3、岗位职责设计;
4、岗位任职资格设计;
5、常见的岗位设计的误区与错误;
四、如何确定编制的工具方法
1、业务数据分析法;
2、劳动效率定编法;
3、比例法;
4、预算控制法;
薪酬设计:
引子:
什么是薪酬;
人力资源价值链;
职位、人、市场、绩效对薪酬的影响;
薪酬设计的框架
一、岗位分析部分:
1、什么是岗位分析
什么是岗位分析;
岗位分析需要分析什么内容;
岗位分析的原则
2、岗位分析的步骤与流程
岗位分析的方法;
如何编制岗位职责;
3、任职资格
职位族划分;
岗位任职资格编制的方法;
4、如何确定编制的工具方法
业务数据分析法;
劳动效率定编法;
比例法;
预算控制法;
二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性
1.为什么要职位评估;
2.职位评估所使用的方法;
3.常见的职位评估的工具介绍;
4.如何设计或者选择职位评估模型;
5.职位评估的程序与注意问题;
6.职位评估案例
三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性
1.什么是外部公平性;
2.如何进行薪酬调查;
3.如何处理薪酬调查的数据;
4.如何确定薪酬水平;
5.中位值级差的计算;
四、薪酬结构的划分;
1、什么是薪酬结构;
2、薪酬的幅度与重叠度的计算;
3、宽带还是窄带;
4、固定与变动比例的划分需要考虑的问题
薪酬水平
行业特点
管理层次
职位序列;
五、薪酬与能力的关系
1.薪酬为什么需要和能力挂钩;
2.什么情况下需要与能力挂钩;
3.技能薪酬帮助企业解决的三个问题;
4.如何评估员工能力;
5.加薪是以能力为核心,还是以业绩为核心;
六、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩;
1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考;
2、几种模式优缺点的对比;
3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩?
七、奖金设计与外部因素的影响
1、老总的奖金究竟该不该发?
2、采购经理的奖金究竟该不该发?
3、如果过滤外部因素的影响;
八、企业内各部门奖金设计的要点
1、销售部门提成制,还是奖金制?
2、项目类型工作奖金的设计;
3、生产部门奖金的设计;
4、年薪制奖金的设计;
九、发奖金的周期
1、奖金周期与考核周期;
2、年终奖还是年中奖;
3、时机选择要考虑的要点;
4、奖金的滞后性;
十、薪酬管理
1、薪酬分析;
企业宏观的薪酬分析——投入产出;
微观的薪酬分析——内部竞争比率与外部竞争比率;
2、如何给员工设计加薪
按照业绩考核成绩加薪;
分数与排名对加薪的影响;
按照能力加薪;
按照能力与业绩综合考虑加薪;
按照能力与业绩与员工在宽带中的位置加薪;
3、薪酬预算与控制
培训讲师:蔡巍
国内知名的人力资源管理实务专家,工商管理硕士,权威人力资源管理实战专家,特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣,形成了自己特有的实战方法;曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员
蔡先生近几年出版的书籍有:《奔跑的蜈蚣:如何以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛:以薪酬留住人才》、《KPI,“关键绩效”指引成功》、《BSC,“平衡计分”保证发展》,受到企业的高度重视,和给予极高的评介。
曾经辅导与参加过蔡老师培训的企业有:东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、宁波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创集团 、华美集团等企业。


联系信息:
德恺培训网www.chinaqypx.com   陈小姐  TEL:15986980291
FAX:0752-6282942   QQ:541344797   E-mail: 6282942@163.com
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